近年來，企業(yè)之間競爭加劇，出現(xiàn)了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要么從擴大銷售增加銷售收入入手，要么從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業(yè)規(guī)模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。為了在增加企業(yè)之間的競爭力，如何規(guī)范化環(huán)保施工，成了節(jié)約成本必不可少的環(huán)節(jié)之一。而環(huán)保項目現(xiàn)如今有7種工程承包模式，并且這些模式都有各自缺點，改善或優(yōu)化這些模式的缺點，從根本上找出不足，解決問題，可保證高水準環(huán)保項目施工，規(guī)避風險，節(jié)約成本。

環(huán)保項目的7種工程承包模式

1、工程總承包(EPC)模式：總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負責，加大了總承包商的風險，總承包商為了降低風險獲得更多的利潤，可能通過調(diào)整設計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質(zhì)量；

2、項目管理承包（PMC）模式業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；

該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平；利用銀行或國外金融機構(gòu)、財團貸款或出口信貸而建設的項目；工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。

3、設計-建造（DB）模式：對最終設計和細節(jié)控制能力較低；設計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔了更大的風險；質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設計質(zhì)量有較大影響；時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒有專門的險種；

4、平行發(fā)包（DBB）模式：項目周期較長，業(yè)主與設計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高；設計的可施工性差，工程師控制項目目標能力不強；不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。

5、施工管理承包（CM）模式：對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽的要求都比較高；

分項招標導致承包費可能較高；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。

6、建造-運營-移交（BOT）模式：在特許權(quán)期限內(nèi)，政府將失去對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制；項目前期過長且融資成本高；可能導致大量的稅收流失；可能造成設施的掠奪性經(jīng)營；在項目完成后，會有大量的外匯流出；風險分攤不對稱等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險，如利率、匯率風險等。

7、公共部門與私人企業(yè)合作模式（PPP）：對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔；組織形式比較復雜，增加了管理上協(xié)調(diào)的難度；如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。

工程項目成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使成本控制管理科學化。

企業(yè)在實際工作中主要存在問題

1、項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。

2、成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

3、全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。

項目成本管理的對策

1、投標環(huán)節(jié)的成本管理應做好三個建立

a)建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。

b)建立投標報價壓價預警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。

c)建立行之有效的投標工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結(jié)果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。

2、按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作

企業(yè)要以國家預算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導文件，并以此為依據(jù)進行項目評估。

按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。

項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。

項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結(jié)果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結(jié)合項目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環(huán)節(jié)，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當?shù)貙嶋H價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械臺班單價現(xiàn)場實際與定額差別較大時應予以合理調(diào)整。其他直接費按定額直接費和相關系數(shù)計取。現(xiàn)場管理費根據(jù)現(xiàn)場合理的需要采用零基預算的方法編制。

在編制過程中要充分考慮現(xiàn)場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優(yōu)化、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進的原則。

在項目評估中應注意三個問題：一是本企業(yè)無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據(jù)的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標準，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結(jié)果雖屬企業(yè)秘密，但應保證一定范圍內(nèi)的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。

3、施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應抓好五個必須

a)必須根據(jù)項目施工生產(chǎn)組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業(yè)隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。

b)必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責任成本為依據(jù)簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業(yè)隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主認可的基礎上可作調(diào)整。

c)必須定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

d)必須建全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。

e)必須加強上級業(yè)務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監(jiān)督。重點包括目標責任成本預算的執(zhí)行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

4、建立系統(tǒng)的成本分析機制

平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并即使反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

5、完工后的成本考核與獎懲

a)項目完工后要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據(jù)，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據(jù)。

b)根據(jù)審計結(jié)果兌現(xiàn)獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產(chǎn)物資作價變賣或轉(zhuǎn)場使用，退場設備性能應恢復到規(guī)定標準，后期債權(quán)債務應指定專人負責清理，對于項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業(yè)留下懸案，造成不必要的損失。

正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

因此，項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進管理方法，是增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須若練內(nèi)功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。

總結(jié)

施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。在實際運用時需要靈活掌握，實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的管理方法都有差別，但不管怎樣都是施工企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個施工企業(yè)為之奮斗的共同點，這就需要在實踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本降低目標的實現(xiàn)。而作為企業(yè)只有不斷深化管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，方能實現(xiàn)成本控制的目標。